深圳金蝶,金蝶
一个经典小故事助你弄懂生产瓶颈管理!
日期:2021/09/06 来源:速达软件

周末,罗哥带着他的儿子大卫去参加童子军远行徒步。由于领队生病,所以罗哥成为了十五个男孩组成的童子军的领队。



这次远行徒步主要是沿着一条小径,穿越森林,到达十英里外的峡谷。



罗哥首先让整个队伍排成一列,他拿着地图在队伍最前面领路。



但没过几分钟,罗哥发现童子军的队伍越拉越长,并且中间出现了很多间隔。



他思考了会,于是让第一个男孩朗尼拿着地图领头,他在路旁等着整只队伍通过,打算走在最后一个以照看全队。



中途,他发现一个胖小孩贺比,由于他走的速度较慢,导致他后面男孩想走快一点也不行,只能走在贺比的后面。



罗哥发现其实整个队伍的速度必须取决于前面队伍的速度,而单个人来说,他的速度也取决于他前面那个人的速度。无论调动谁的顺序,都会存在一定的依存关系。



因此,他发现,贺比的角色——有效产出的最大限制,事实上可能落在队伍中不同的人身上,这完全要看在某个时刻里,谁走得最慢。但就整体而言,贺比行进的产能最差,他的速度决定了整支队伍的速度


罗哥决定开始改变队伍行进策略。


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他让贺比当领头,把走得最快的朗尼安排在了后面,并且让大家牵着手前行。



行走过程中,队伍没有出现间隔,并且其他男孩们为了走得更快帮助分担了贺比的行李,使得贺比的徒步速度得到提升。



最后,整支童子军顺利到达了峡谷。



这则故事中胖小孩贺比其实就相当于约束理论-DBR(鼓-缓冲-绳子)模型中的Drum鼓,他的节奏决定了整个童子军的速度。



缓冲Buffer则是为了保证瓶颈产能最大化而在瓶颈前设置的缓冲。通常分为时间缓冲和库存缓冲。



绳子Rope就相当于童子军中以贺比为头、朗尼为尾之间大家互相牵住的手。



《目标》中提到罗哥为了“拯救”工厂一直在向一个以色列物理学家钟纳探讨方法。对于公司来说,衡量一个公司是否赚钱就看它的净利润、投资回报率和现金流量。所以公司的目标很简单——提升净利润来赚钱,同时也要增加投资回报率和现金流量。



对于工厂来说,钟纳给出了3个衡量指标——有效产出(throughput)、存货(inbentory)和营运费用(operational expense)



①有效产出是指整个系统透过销售而获得金钱的速度。

是透过销售,而不是生产。如果你生产某样东西,但是却卖不出去,这就不是有效产出。

②存货,也就是整个系统投资在采购上的金钱,而采购的是我们打算卖出去的东西。

③营运费用,就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。



简单来说,工厂的目标就是增加有效产出,但同时减少存货和营运费用。



拿上述的童子军徒步远足的故事来说,其实只有当最后一个人走完这条小径时,“产品”才算卖出。所以有效产出并不是走得最快的朗尼走过小径的速度,而是最后一个人走过小径的速度。如果最后一个人慢下来,虽然存货会增加,但有效产出确实必然下降的,从而营运费用也可能会增加。



正如原文中罗哥所说:远行徒步的目的不是比赛谁最快抵达终点,而是要大家一起走到终点。我们不是一群乌合之众,我们是一个团队。要等到所有的人都抵达终点以后,我们的团队才算是抵达了终点


约束理论的DBR模型的核心思想就是将生产瓶颈和投料工序之间连接起来,以瓶颈工序的节奏来拉动系统投料的速度。